Pemimpin berhati ‘gembala’ dan Gembala berhati pemimpin

Alkisah pada suatu hari ada seorang yang berasal dari kota besar sedang berlibur ke suatu pedesaan. Orang kota tersebut merupakan seorang yang dikenal sangat sukses dalam memimpin beberapa perusahaan. Suatu ketika dia melihat seorang petani yang sedang menggembalakan sekumpulan hewan ternak kambing dengan begitu mudahnya. Terlintas di benak orang kota tersebut untuk mencoba menggembalakan hewan ternak yang digembalakan oleh gembala tersebut.

Pada awalnya memang terlihat mudah, namun satu persatu hewan ternak tersebut mulai berpencar berlarian tanpa arah. Orang kota tersebut mulai mengalami kesulitan untuk mengaturnya. Berbagai cara sudah dilakukan untuk mengumpulkan kembali hewan ternak tersebut, mulai dari memukul satu persatu sampai mengikatkan dengan erat tali pada masing-masing leher hewan ternak tersebut. Akhir kata menyerahlah orang kota tersebut dalam menggembalakan hewan ternaknya, dimana perkiraan sebelumnya akan sangat mudah dijalankan.

Apa yang dapat dipetik dari cerita diatas?

Cerita diatas menggambarkan dengan jelas perbedaan antara seorang pemimpin dan gembala. Seorang pemimpin bertugas untuk memastikan bahwa fungsi-fungsi organisasi dijalankan dengan baik dan benar. Pemimpin berdiri atas landasan aturan, norma, dan kesepakatan yang telah digariskan oleh organisasi atau perusahaan. Pemimpin memimpin organisasi dimana terdapat sekumpulan manusia didalamnya. Manusia adalah mahluk sosial yang memiliki moral, akhlak, akal budi, dan sifat yang berbeda-beda. Namun berbeda dengan sekumpulan hewan ternak, yang akan menuruti gembalanya yang selama ini sudah dikenal dengan baik. Oleh karena orang kota tersebut merupakan orang asing bagi sekumpulan hewan ternak tersebut, maka hewan ternak tersebut tidak akan menuruti perintah yang bukan tuannya. Begitu pula gembala, akan sangat mengenal satu persatu ternak kepunyaannya. Gembala akan hafal yang mana ternak kepunyaannya dan yang bukan kepunyaannya. Apabila salah satu ternaknya hilang, dia akan mencari ternaknya sampai dapat. Tidak ada satupun ternak yang luput dari perhatiannya. Inilah peran yang tidak bisa dilakukan oleh pemimpin sekalipun tetapi gembala tersebut bisa memimpin dengan baik ternaknya. Oleh karena itu sebutan orang yang memimpin organisasi (sekuler) atau perusahaan adalah lebih sering disebut pemimpin atau manajer, bukannya gembala.

Pemimpin tidak harus mengenal secara mendalam anak buah atau karyawannya satu persatu, tetapi pemimpin harus memberikan contoh yang baik bagi semua. Pemimpin harus tahu peran dan tanggung-jawab pekerjaan bawahannya. Tetapi pemimpin juga harus memberikan penghargaan (rewards) bagi karyawan yang berprestasi dan memberikan sanksi (punishment) bagi yang bersalah. Pencapaian keberhasilan dari seorang pemimpin adalah bagaimana tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik. Perusahaan mempunyai visi dan misi, kemudian disederhanakan secara jangka pendek dalam bentuk sasaran (goal), lalu diformulasikan ke dalam perencanaan strategis, akhirnya disosialisasikan kepada karyawan masing-masing departemen. Selain pencapaian terukur, perusahaan juga mengatur hal-hal yang tidak terukur yakni nilai-nilai perusahaan (values). Perusahaan akan menjaga asset-aset yang dimiliki dari perilaku moral hazard, menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, kode etik dan perilaku (code of conduct), dimana semua itu ada di dalam nilai-nilai perusahaan (values).

Namun yang menjadi pertanyaan lain, jika pemimpin secara tegas berpegang teguh pada prinsip-prinsip diatas, bagaimana halnya dengan hati nurani? Apakah pemimpin masih punya hati nurani? Padahal ada beberapa hal yang harus diputuskan dengan hati nurani.

Kembali kepada contoh diatas, pemimpin adalah seorang manusia biasa yang mempunyai fungsi utama menjalankan roda perusahaan. Peran pemimpin tidak bisa disamakan dengan peran gembala, gembala menjalankan peran yang lebih mulia.        

Sebagai contoh sederhana, pemimpin dihadapkan pada seorang karyawan yang memiliki seorang anak yang baru masuk sekolah. Pada hari pertama sekolah, karyawan tersebut meminta ijin masuk kerja terlambat karena harus mengantarkan anak sekolah. Pemimpin menggunakan hati nuraninya memberikan ijin, hari kedua masih diberikan ijin, hari ketiga masih juga diberikan ijin dengan harapan besok tidak akan minta ijin lagi dan si karyawan sudah punya solusinya sendiri. Namun tidak halnya demikian, pada hari berikutnya masih hal yang sama dan secara tegas pemimpin tersebut menolaknya. Jikalau dinilai, siapa yang tidak berhati nurani? Apakah pemimpin atau karyawan? Saya yakin anda tahu jawabannya.   

Jadi artinya hati nurani dilakukan bukan untuk tujuan pembenaran secara terus menerus, disalahgunakan dengan pemberian excuse, dan yang terpenting tetap memegang teguh prinsip-prinsip integritas.  

Semoga hal ini memberikan pembelajaran yang bermanfaat, siapa tahu kelak anda bisa menjadi pemimpin berhati gembala dan gembala berhati pemimpin.

cetak halaman ini

Case Study of International Financial Management

Nike, Inc. ( Part-2 )

 “International Financial Transactions”

Since Nike has international business in numerous countries, it closely monitors exchange rate movements. In particular, Nike has major business in Japan and in the United Kingdom. It has even begun to sell its shoes in Eastern European countries. Nike recognizes that it must monitor movements in currencies that were not allowed to fluctuate in the past. It has also recently expanded its business in Latin America, where currencies can be quite volatile.

Nike uses currency derivative contracts to hedge some future transactions that are denominated in foreign currencies. Nike’s policy is to use currency derivatives for hedging and not for speculating in foreign exchange market. In general, Nike uses forward contracts to hedge payables or receivables but purchases currency options to hedge some anticipated foreign transactions that are not confirmed commitments. Its hedged transactions are typically denominated in European currencies, the Japanese Yen, or Canadian Dollar. Nike mentions in a recent annual report that the estimated fair market values of its currency derivative positions will fluctuate over time, and that these values should not be assessed by themselves but in relation to the market values of the transactions that are to be hedged. For example, consider a purchase of Yen future contracts by Nike that is intended to hedge future yen payments. The market value of a purchased futures position in Yen could lose market value due to a decline in the Yen’s value. Yet, the dollar market value of the hedged position would decline by a similar amount. Thus, a reduction in the value of any currency derivative positions does not necessarily create more risk because there may be an offsetting effect when the currency derivatives are used to hedge future transactions.

Nike, Inc. needs to order supplies two months ahead of the delivery date. It is considering an order from a Japanese supplier that requires a payment of 12.5 million yen payable as of the delivery date. Its choices are to either:

1^st. Purchase Two Call Options contracts ( since each option  contract represents 6,250,000 yen), or

2^nd. Purchase one Forward contract (which represents 12.5 million Yen)

The forward price on Yen has historically exhibited a slight discount from the existing spot rate. However, the firm would like to use currency options to hedge payables in Japanese Yen for transactions 2 (two) months in advance. Nike, Inc. would like to use an exercise price that is about 5 percent above the existing spot rate to ensure that Nike will have to pay no more than 5 percent above the existing spot rate for a transaction two months beyond its order date, as long as the option premium is no more than 1.6 percent of the price it would have to pay per unit when exercising the option.

A recent event caused more uncertainty about the Yen’s future value, although it did not affect the spot rate or the forward or futures rate of the yen. Specifically, the Yen’s spot rate was still $ 0.0072, but the option premium for a call option with an exercise price of $ 0.00756 was now $ 0.0001512.

The table below summarizes the Option and Forward information available to the firm:

	Before Event	After Event
Spot Rate	$ 0.0072	$ 0.0072
Option Information:
Exercise Price	$ 0.00756	$ 0.00792
Exercise Price (% Above Spot)	5%	10%
Option premium	1.5%	1.5%
Forward Information:
Forward Price	$ 0.006912	$ 0.006912

As an analyst for Nike, Inc. You have been asked to offer insight on how to hedge.

cetak halaman ini

Toward a Healthy Hierarchy

            Tujuan penulisan ini adalah bukannya untuk menambah kritikan yang menyatakan bahwa hirarki organisasi adalah melebihi model yang ada, berbahaya atau tidak efektif. Faktanya, pandangan saya berlawanan dimana hirarki harus tetap perlu ada, tidak bisa dielakkan, dan sebagai alat untuk keberlangsungan organisasi. Selama organisasi memiliki sumber daya terbatas dan berisi berbagai perspektif, akan ada suatu kebutuhan bagi sebagian orang untuk menjadi pemimpin dan membuat keputusan bagi lainnya.

            Pada penulisan ini bukanlah bagaimana menghapuskan hirarki, melainkan untuk memastikan hirarki berfungsi dengan baik dalam dunia tanpa batas. Oleh karena itu, pertama kali kita akan menyelidiki secara singkat mengapa hirarki tetap hidup dan tetap tumbuh ditengah kritikan. Kedua, kita akan menyelidiki tanda-tanda bahaya dalam batasan vertical yang tidak sehat, yaitu batasan-batasan yang tidak selaras dengan faktor-faktor kesuksesan baru. Ketiga, kita akan menggambarkan empat point yang berpengaruh dalam menciptakan hirarki yang sehat.

The Persistent Vertical Organization

            Bagaikan bangunan yang memiliki beberapa lantai, organisasi pada umumnya lebih dikenal dengan struktur vertical. Manajer berada di atas dan pekerja (staf) berada dibawahnya. Arus pesanan sepanjang rantai perintah dan produksi mengambil tempat dibawah. Puncak teratas adalah kepala, dan dibawahnya adalah tangan. Diantara keduanya tersebut adalah lapisan berganda, menyediakan material, mengukur output, membuat perbaikan, dan laporan akhir kepada atasan puncak.

            Secara alamiah, gambaran ini terlalu sederhana dan sangatlah tidak akurat dalam menggambarkan kehidupan organisasi. Dalam hal ini organisasi digambarkan dan diperkuat oleh bahasa yang kita gunakan dalam bisnis sehari- hari dan kedinamisannya. Kita berbicara mengenai kantor pusat (head quarters) yang menyiratkan penempatan otak organisasi: manajer vs   pekerja, menyarankan bahwa berkarya dan bekerja adalah hal yang berbeda, atasan dan bawahan membedakan bahwa status atasan lebih tinggi, dan career ladders menunjukkan kita bahwa karir naik semakin tinggi.

A Structure  that Works          

Sangatlah sukar untuk menemukan beberapa organisasi yang tidak memiliki struktur up-down, yang menunjukkan bahwa beberapa orang memiliki tingkat otoritas yang lebih tinggi dari lainnya dalam hal pengambilan keputusan.

            Organisasi secara hirarki bukan hanya alamiah bagi kita, melainkan alat yang efektif untuk melaksanakan berbagai hal. Dalam masyarakat timur dan barat, agama didasarkan pada struktur organisasi, dari yang tertinggi imam sampai pengikutnya. Berdasarkan sejarah yang panjang inilah, pada awal abad 20 belum juga menemukan konsep hirarki. Yang mereka lakukan adalah bagaimana meningkatkan kekuasaan dan pengalaman. Sesuai dengan berjalannya waktu, Frederick Taylor dan pengembangannya dalam rancang bangun industri mengembangkan suatu alat untuk memanfaatkan penemuan teknologi baru dan pengaturan kerja untuk memaksimalkan teknologi tersebut. Caranya adalah memecah-mecah pekerjaan menjadi komponen kecil, menciptakan pengawasan vertical dan mengintegrasikan komponen tersebut, manajemen sains mendorong ke arah efisiensi. Selain itu juga dapat menghasilkan output 10 atau 100 kali lipat lebih besar. Perihal yang serupa juga dilakukan oleh Henry Ford, Andrew Carnegie, dan John D. Rockefeller yang terjadi dalam revolusi industri.

            Perihal yang sama pentingnya adalah aplikasi ilmu science ke dalam hirarki organisasi yang mendorong ke arah evolusi moralitas manajemen dan pengurangan secara bertahap penyelewengan, nepotisme, korupsi yang secara umum terjadi dalam vertical organisasi. Pengembangan aturan perilaku, mekanisme hukum perlindungan tenaga kerja, serikat pekerja untuk mengimbangi hal-hal yang biasa dalam kekuasaan manajemen. Singkatnya, hirarki modern tidaklah memenuhi syarat kesuksesan.

But Continuing Criticism, too

            Meskipun hirarki membuktikan efektifitas, namun tetap saja selalu mendapat kritikan untuk menjadi perdebatan. Sebagai contoh, menurut Porter bahwa organisasi menjadi efektif apabila manajer dan bawahan bekerjasama, ide bawahan disatukan ke arah managerial. Namun ide Porter ini berlawanan dengan study Taylor, dimana bawahan cukup hanya melakukan pekerjaannya dengan baik, tidak perlu ikut mengambil inisiatif. Sedangkan Elton Mayo membuktikan bahwa produktivitas karyawan meningkat apabila memberikan perhatian (hubungan harmonis) dan tidak memperlakukan mereka seperti mesin.  

            Namun organisasi hirarki masih berlaku, segala perkiraan buruk mengenai ini tidaklah terbukti. Selama hirarki sudah berakar dalam kehidupan keluarga, umumnya juga terdapat dalam struktur masyarakat social, dan selama bekerja, mereka akan terus mempertahankan kekuasaan yang tidak terukur. Saya menyarankan agar menghentikan untuk mencoba menghapuskan hirarki atau menganggap akan pergi menghilang dengan sendirinya. Sebagai gantinya, saya mengajukan pertanyaan baru mengenai hirarki.

Reframing the Debate

            Dalam pandangan saya, pertanyaan yang menjadi perhatian perusahaan saat ini adalah bukannya untuk bagaimana menghapuskan hirarki melainkan bagaimana membentuk hirarki yang sehat, struktur yang memenuhi kesuksesan persyaratan organisasi untuk abad 21: kecepatan, flexibilitas, inovasi, dan integrasi. Banyak organisasi yang membentuk hirarkinya berdasarkan faktor-faktor kesuksesan: ukuran, aturan yang jelas, spesialisasi, dan control. 

            Sebagai contoh, sebenarnya beberapa orang menyadari bahwa pertama kembali yang mengembangkan personal komputer (PC) bukanlah Apple’s melainkan sebelumnya pernah diteliti oleh Xerox Corporation’s Palo Alto Research Center yang telah terlebih dahulu mengembangkan PC 1973 (tiga tahun sebelum produk pertama Apple). Ide-ide para peneliti Xerox tidak memperoleh tanggapan karena dianggap jauh menyimpang dari bisnis utama perusahaan yakni mesin foto copy. Karena merasa frustasi oleh penghalang vertical untuk maju, menyebabkan para peneliti-peniliti meninggalkan Xerox dan membentuk perusahaan baru yaitu Apple.  

Warning Signs in Unhealthy Hierarchies

Slow response time

Saat perusahaan terlalu lama dalam mengambil keputusan, menanggapi pertanyaan konsumen, atau bereaksi secara efektif terhadap perusahaan pasar, hal itu menandai dysfunctional hirarki. 

Rigidity toward change

Ketika organisasi melanjutkan melakukan sesuatu karena “kita selalu melakukan dengan cara ini” atau berusaha mencari jalan agar tidak berubah, hal itu berarti penghalang vertical sudah mengapur (kaku).

Underground activity

Hal-hal lain menandai dysfunctional hirarki adalah gerakan bawah tanah (underground) kreativitas dan inovasi karena ide-ide baru akan mendapat tanggapan kurang baik.

Internal Frustration

Tanda-tanda lainnya adalah para karyawan dan manajer merasa kecewa dengan organisasi, karena kontribusi mereka tidak dihargai.

Customer Alienation

Tanda terakhir adalah pelanggan merasa frustasi dan marah, karena mereka merasa tidak didengar atau dilayani. Para karyawan di bagian penjualan dan pelayanan sudah mengetahui keluhan ini, namun mereka tidak dapat menanggapi segera dan membiarkan

hal ini sampai kepada atasan. Hal ini juga membuat para karyawan menjadi frustasi.

Acting on the Warning Signs:

Four Leverage Points for Loosening Vertical Boundaries

            Munculnya warning signs diatas mengindikasikan bahwa penghalang vertical organisasi memerlukan tingkat kelonggaran. Dengan pemecahan penghalang vertical harus dipikirkan dalam satu rangkaian, bukannya salah satu atau dualitas. Contoh: Gary Wendt, CEO of GE Capital berusaha membuat siklus dalam hal mempercepat persetujuan. Dia menyatakan bahwa kita dapat mempercepat siklus ini dengan tidak menjalankan proses ini, biarkan masing-masing orang menyetujuinya sendiri. Namun hal ini akan berisiko, adapun cara mengantisipasinya adalah menemukan keseimbangan yang tepat agar kita dapat melakukan persetujuan dengan cepat.

            Untuk menemukan keseimbangan yang tepat dalam kelonggaran hirarki vs control adalah tugas kepemimpinan yang terpusat dalam organisasi tanpa batas. Dalam menyesuaikan penghalang vertical, pemimpin akan menggerakkan tombol dari pelonggaran pengawasan dalam 4 (empat) dimensi:

Ø   Informasi bergerak dari pemegang informasi terdekat atau dari atas untuk membagi informasi kepada keseluruhan organisasi.

Ø   Competence bergerak dari keterampilan kepemimpinan yang dilatih pada level senior dan keterampilan teknis pada posisi dibawahnya untuk mendistribusikan kompetensi sampai seluruh level.

Ø   Authority bergerak dari keputusan yang diambil hanya oleh posisi puncak kepada keputusan yang dibuat sepanjang garis pada poin-poin apapun yang sesuai.

Ø   Rewards bergerak dari penghargaan berdasarkan posisi kepada penghargaan dan insentive berdasarkan pemenuhan.

Information: How Much Should be Shared ?

• Dalam organisasi tradisional, secara ketat memegang proses informasi adalah paling efekif untuk isu-isu yang dianggap sensitif dan rahasia.
• Dalam hirarki yang lebih menyerap penghalang vertical (boundaryless), data dan ide dibagikan secara menyeluruh dalam organisasi. Dengan mengetahui informasi, seluruh karyawan memiliki kepedulian yang sama dan mengerti akan tujuan organisasi. 

Competencies: Who Has Skills and Ability ?

• Dalam organisasi tradisional, pengetahuan kompetensi kepemimpinan skill, dan ability berada pada puncak pyramid organisasi, dan diasumsikan bahwa pemimpin mengetahui bagaimana membuat perusahaan lebih konpetitif. Sedangkan pada lower level, karyawan hanya dibatasi pada keterampilan teknis produksi barang atau jasa.
• Dalam hirarki tanpa batas (boundaryless), kompetensi berada dalam keseluruhan organisasi. Dengan mengabaikan posisi, asalkan seseorang memiliki keterampilan untuk melakukan pekerjaannya. Pernyataan bahwa bukanlah pekerjaan saya tidak berlaku. Seperti hal kemampuan untuk mengerjakan sesuatu datang dari keterampilan, bukanlah posisi, pekerjaan dilakukan oleh yang terlatih dan memiliki talenta dimanapun berada dalam organisasi. Dalam boundaryless organizations menawarkan kepada seluruh karyawan pendidikan strategis yang sama.

Authority:  Who Decides What ?

            Dalam organisasi tradisional keputusan dibuat oleh puncak atas dan garis otoritas secara jelas menentukan batasan otoritas dan persetujuan. Sedangkan dalam boundaryless hierarchies, keputusan dibuat oleh seseorang yang paling dekat terhadap isu dan siapa yang harus menerima konsekuensi keputusan. Dalam membuat keputusan untuk organisasi, jarak antara keputusan dan implementasi adalah pendek sekali.

            Dalam memberikan otorisasi kepada bawahan dalam pengambilan keputusan diperlukan kepercayaan (trust) agar menjadi akurat, sehingga menghasilkan keputusan yang baik  Karyawan lebih pantas dipercaya ketika mereka memiliki informasi yang akurat dan berkompeten mengambil keputusan.

Rewards: Do Incentives Match Goals ?

      Dalam hirarki tradisional, penghargaan terhadap karyawan berdasarkan posisi verticalnya. Saat rewards berlaku untuk mengakui dan mendorong kinerja superior sehubungan dengan level, boundaries menjadi lebih terserap dan hirarki menjadi lebih sehat. Karyawan tetap termotivasi oleh uang dan power, tetapi mereka dapat memperoleh rewards jikalau berprestasi tinggi.

            Dalam boundaryless organizations, penghargaan (rewards) memiliki 2 (dua) tujuan organisasional: mengakui pencapaian masa lampau (katakan terima kasih) dan memotivasi agar dapat berprestasi lebih di masa mendatang. Tujuan ini mengubah secara logic dari pada hanya sekedar uang, sehingga akan termotivasi lagi untuk pekerjaan berikutnya. Boundaryless organizations membayar atas kapabilitas yang berkembang sehingga dapat memaksimumkan kontribusi kepada perusahaan. (adopted from a book of “Boundaryless Organizations”)

Penulis merupakan pemerharti organisasi dan berpengalaman sebagai praktisi dalam beberapa perusahaan.

cetak halaman ini

STUDY KASUS – AKUNTANSI MANAJEMEN

Laba yang semakin menurun memaksa manajemen untuk mendekati karyawan agar bekerja untuk lebih ekonomis dan meningkatkan produktivitas. Manajer produksi dijanjikan insentif berdasarkan pengurangan biaya. Manajer produksi merespon dengan (1) peningkatan dalam tingkat produksi; (2) tingkat penolakan yang lebih tinggi dalam kuantitas bahan baku dan komponen yang diterima dari gudang; (3) penundaan pekerjaan perbaikan dan pemeliharaan; (4) ketergantungan pada perbaikan darurat untuk menghindari kerusakan mesin. Kebijakan perbaikan dan pemeliharaan menimbulkan konflik yang serius. Supervisor pemeliharaan berargumentasi bahwa penundaan perbaikan tertentu dalam jangka pendek dan penggunaan teknik perbaikan darurat akan menimbulkan peningkatan biaya di kemudian hari dan dalam beberapa kasus dapat mengurangi umur mesin beserta keselamatan mesin. Bahkan yang lebih serius adalah semakin meningkatnya kebencian yang disebabkan oleh tekanan yang dialami oleh manajer pemeliharaan yang disebabkan oleh tindakan manajer produksi individual dalam memperoleh layanan. Juga dalam beberapa kasus, beberapa departemen produksi yang memproduksinya terhenti akibat kerusakan mesin harus menunggu sementara departemen produksi lain dengan manajer agresif, telah menerima jasa perbaikan atas mesin yang tidak diperlukan untuk produksi yang sekarang. Lebih lanjut lagi, permintaan untuk pelayanan yang segera menyebabkan pekerjaan perbaikan di bawah standar.

Departemen produksi dibebankan dengan biaya actual perbaikan. Suatu catatan atas perbaikan yang dilakukan de departemen produksi individual dibuat oleh manajer perbaikan. Catatan ini, ketika diselesaikan di departemen akuntansi, menunjukkan jam perbaikan, tarif per jam dari pekerjaan pemeliharaan, beban overhead pemeliharaan, dan biaya dari komponen yang digunakan. Catatan ini berfungsi sebagai dasar untuk pembebanan ke departemen produksi. Manajer produksi mengeluhkan system pembebanan tersebut, dengan mengklaim bahwa pembebanan tersebut bergantung pada pekerja pemeliharaan yang melakukan pekerjaan (tarif per jam dan efisiensi), kapan pekerjaan dilakukan (departemen produksi dibebankan upah lembur), dan seberapa hati-hatinya pekerja dalam mencatat waktu dari pekerjaan tersebut.

Berikut data operasi dan biaya yang telah ditentukan sebelumnya (standard) maupun yang actual adalah sebagai berikut:

Departemen Pemeliharaan

Data yang telah ditentukan sebelumnya (awal bulan):

                Tingkat jam pemeliharaan normal per bulan………………………………………………..3200 jam

                Tarif rata-rata per jam untuk pekerja pemeliharaan…………………………………….Rp. 87.000,-

Biaya tetap per bulan:

Supervisi…………………………….………Rp. 98.000.000,-

Peralatan dan perlengkapan..…...Rp. 23.000.000,-

Pos-pos lainnya…………………..……   Rp.    7.000.000,-

Biaya variable per jam pemeliharaan:

Supervisi………………………………………..Rp.  50.000 / jam

Peralatan dan perlengkapan………….Rp. 75.000 / jam

Pos-pos lainnya………………………………Rp.    5.000 / jam

 Data actual (akhir bulan)

Jam pemeliharaan actual ………………………….………….3.355 jam

Pendapatan pekerja pemeliharaan ……………….Rp.  290.000.000,-

Biaya lain-lain………………………………………………….Rp. 170.000.000,-

Departemen Pemasaran & Penjualan

Perusahaan berencana ingin meluncurkan suatu produk baru, namun produk baru ini merupakan follower dari produk-produk pesaing yang sudah ada. Perusahaan mentargetkan untuk merebut pangsa pasar yang selama ini belum dijangkau oleh pesaing yang sudah ada. Berdasarkan survey pasar masih ada sekitar 30% target pelanggan yang belum terserap di pasar. Manajemen agak kesulitan untuk mengambil langkah-langkah strategis karena takut mengalami kegagalan bahwa produknya kelak kalah bersaing di pasaran. Namun sebagai tuntutan untuk mendongkrak penjualan perusahaan, dan mengantisipasi kejenuhan atas produk lama di pasar, secepatnya perusahaan harus segera meluncurkan produk baru tersebut. Adapun perkiraan penjualan dan biaya standar untuk memproduksi produk baru tersebut adalah, sbb:

Biaya produksi variable Rp. 1.350 / unit

Biaya administrasi dan pemasaran Rp. 200 / unit

Harga jual produk Rp. 4.000 / unit

Jumlah FOH tetap Rp. 300.000.000 / tahun

Biaya administrasi dan pemasaran tetap Rp. 150.000.000 / tahun

Finished good inventory 400.000 unit

Produksi 1.200.000 unit

Penjualan 1.500.000 unit

Departemen Pendukung

Sebagai dampak tidak sinerginya diantara departemen-departemen tersebut, sehingga berdampak proses produksi menjadi tersendat. Ketersediaan produksi seringkali tidak mencapai kapasitas optimal. Di bagian penjualan seringkali kesulitan untuk memenuhi permintaan, seringkali terjadi keterlambatan proses pengiriman kepada pelanggan. Sehingga mengakibatkan banyaknya keluhan dari pelanggan yang masuk kepada perusahaan. Penanganan keluhan pelanggan sering kali tidak memuaskan, seringkali setiap telepon yang masuk tidak ada yang menjawab bahkan pelanggan menerima jawaban yang berbeda antara beberapa staf perusahaan tersebut. Demikian pula ditemukan beberapa produk rusak yang diterima hingga di tangan pelanggan. Seiring dengan berjalannya waktu, kinerja perusahaan semakin lama semakin menurun. Pihak manajemen tidak menyadari apa yang menyebabkan penurunan kinerja tersebut. Masing-masing bagian, yaitu bagian produksi, bagian penjualan, bagian distribusi, dan bagian administrasi meyakini kesalahan yang timbul diluar rentang kendali mereka. Belum diketahui penyebab utamanya apakah kerusakan tersebut disebabkan kesalahan produksi atau kerusakan saat dalam perjalanan pengiriman ke tangan pelanggan. Tidak diketahui pula mengapa pengiriman seringkali terlambat atau diterima oleh pelanggan perbeda. Memang selama ini proses yang dilakukan selama ini lebih banyak dilakukan secara manual dan tanpa panduan, seringkali ditemukan kesalahan-kesalahan dalam pengerjaan. Manajemen pernah membeli suatu system program , namun program tersebut tidak dapat berjalan sesuai dengan semestinya. Dalam belakangan ini dalam urusan ketenagakerjaan juga mengalami masalah. Setiap bulannya selalu  ada sejumlah karyawan yang mengundurkan diri dan terpaksa perusahaan harus melakukan perekrutan karyawan baru, hanya sedikit karyawan yang mampu bertahan lama. Tingkat kedisiplinan karyawan berkurang, selalu ditemui karyawan yang sering terlambat masuk kerja dan bahkan beberapa hari tidak masuk kerja.  

Pihak manajemen merasa kesulitan untuk membenahi permasalahan ini, sehingga manajemen memutuskan untuk mencari seorang konsultan manajemen untuk memberikan solusi atas permasalahan diatas.

cetak halaman ini